モチベーションマネジメントとは？低下原因と向上施策を事例で解説

企業の成長に不可欠である従業員のモチベーションの維持・向上が欠かせません。

「モチベーションマネジメント」は、対象となる従業員の仕事に対するモチベーションの源泉を把握し、それを高めることを目的に個々人へ適切にかかわるマネジメント手法の総称です。

本コラムでは、モチベーションマネジメントに必要な理論や、モチベーションの低下原因とその改善施策について解説していきます。

モチベーションとは

「モチベーション」は一般的に「動機づけ」と訳され、よく使われている言葉ですが、数多くの研究者によってさまざまな定義付けがなされています。

たとえば、ビクトリア大学の組織心理学者であるクレイグ・ピンダー教授は、モチベーションを「個人の内部、もしくは外部から発生し、特定の行動の①強度、②方向、③持続性を規定する活動力」と定義しています。

　①強度とは、われわれをある行動へと突き動かしていく内なる力の強さです。

　②方向性とは、どの方向にわれわれの力を定めていくかを示す集中力です。

　③持続性とは、行動の源となる力をどれほど持続してもち続けられるのかを示すも持久力です。

例えば、一つの目標に向かって、迷うことなく、全身全霊をかけて、ひたすらに努力を積み重ねるという姿を想像していただくと、理解しやすいと思います。モチベーションを意義ある成果に結びつけるには、努力を積み重ねることが一番難易度が高いことから、モチベーションの3つの要素のなかで、もっとも大切な要素であるといえます。

では、次に、モチベーションを持続させるには何が必要であるかをご説明します。

外発的動機づけと内発的動機づけ

われわれが継続的に何かの行動を取り続けるよう行動形成が行われるためには、そのときどきで動機づけを得る必要があります。

心理学には、動機づけを

「内発的動機づけ（内部から発生する欲求や要望＝動因）」と

「外発的動機づけ（行動を促進させる外部対象や条件＝誘因）」 の二つに分ける考え方があります。

（1）内発的動機づけ

内発的動機づけとは、好奇心や探究心、意欲など、内面から湧きあがる自己の欲求を満たすために、自発的に行動することを指します。評価や報酬などを得るためではなく「行為そのもの」が目的となり、行為自体によって生じる達成感や満足感・至福感といった自らの意思が原動力となるため、持続的な行動につながります。モチベーションマネジメントをおこなう上では、従業員のパフォーマンスを最大化するために、いかにして内発的動機付けに基づくモチベーションを創出できるかが鍵となるのです。

■内発的動機づけの例

　〇興味のある分野の仕事に就くために、学士号や修士号を取得する

　〇仕事を通じて成長している実感がある

　〇わくわくする・好奇心が満たされること

　〇自分のスキルを高めるために、成果の向上に努める

（2）外発的動機づけ

外発的動機づけとは、その名の通り「外から誘発される意欲」のことです。報酬の獲得や罰則の回避といった外部からもたらさせるものを目標として、その目標を実現させるために行動することを指します。外発的動機づけは、ポジティブな内容だけではなく、リスク回避などネガティブな要因も該当します。やる気のない人を行動へ促すことが可能なため、短期間で行動を変容させたい場合は役立ちますが、行動を継続させるためには、より強い動機づけを与える必要がでてきます。

■外発的動機づけの例

　〇報酬を得る、重要な役職やポジションに就くため、成果の向上に努める

　〇減給や降格、解雇などの懲罰を回避する

　〇社内での表彰等、評価・賞賛を受ける

（3）内発的動機づけと外発的動機づけの関連性

外発的動機づけと内発的動機づけはどちらかが正しいということも、どちらかが優れているということでもなく、目的や状況などによって、お互いに補完し合うことが重要です。内発的動機づけと外発的動機づけが相互に影響する二つの効果について、説明します。

①アンダーマイニング効果

自ら好んで取り組んでいる行動に外部からの報酬が与えられることによって、自発的なやる気が失われる現象をアンダーマイニング効果と呼んでいます。「外発的報酬は、内発的な動機付けを低下させる」ともいいます。1960年頃まで、大部分の心理学者は金銭や品物などの物質的な報酬には、人間の内発的動機づけを高める効果があると考えていました。つまり、報酬につられてやり始めたことであっても、面白さに気付いて、報酬がなくてもやり続けるという事例です。

　ところが、米国の心理学者である、エドワード・L・デシは、大学生に対するパズルと金銭的報酬の実験により、物資的な報酬を代表とする外的な報酬が人間の内発的動機づけを低下させることを確かめました。これは、パズルをすることが楽しくて、自発的に行動を起こしていたと思っていたところに、金銭という外発的動機づけが発生すると、報酬を受けること自体が目的となってしまい、報酬がなくなったとたん、意欲やモチベーションが消失するという事例です。また、場合によっては「強制されていた」「やらされていた」などと感じてしまい、仕事の情熱が低下することも考えられます。

②エンハンシング効果

しかし、外発的報酬がすべてアンダーマイニング効果を示すわけではありません。言語報酬などの外発的報酬が逆に内発的動機づけを高める場合のあることも同時に指摘されるようになり，この現象はエンハンシング効果と呼ばれました。デシは、先ほどの実験での金銭的報酬を言語報酬（「大変よろしい。誰よりも速くできました。それはまだ誰もできていません 」）に変えることで、言語報酬が内発的動機づけを高める，つまりエンハンシング効果があることを明らかにしました。アンダーマイニング効果は、内発的動機づけが高まっている場合に現れる効果であり、もともと内発的動機づけが低い場合には、外発的動機づけがモチベーションをあげる効果があると説明しています。つまり、まずは他人に褒められたい・評価されたいというモチベーションだったとしても続けるうちに、その行為自体にやりがいや楽しみを見出してモチベーションが高められることを示しました。褒める、感謝するといった報酬をうまく活用し、内発的動機づけを形成することが理想的です。

モチベーションマネジメントとは

「モチベーションマネジメント」は、対象となる従業員の仕事に対するモチベーションの源泉を把握し、それを高めることを目的に個々人へ適切にかかわるマネジメント手法の総称です。

モチベーションマネジメントを実施することで、従業員の意欲が高まり自主的に動く意識が高まると、従業員自身の成長を後押しするだけでなく個人や組織としての生産性が高まり、組織全体の活性化につながります。

モチベーションマネジメントに必要なモチベーション理論

モチベーションマネジメントを効果的に行うには、従業員のモチベーションが低下する原因や向上させる方法に関する理論を理解しておく必要があります。

それでは、代表的なものをご説明します。

（１）マズローの欲求階層（段階）説

アメリカの心理学者であるアブラハム・マズローが、1943年に「人間の動機づけに関する理論」という論文で発表した理論です。マズローは、人が持つさまざまな欲求を、5段階の基本的欲求に階層化しました。そして、一つの欲求が満たされると、その欲求の強さが減り、一つ上の階層の欲求が強さを増し、それぞれの目標を果たすためにとる行動の範囲を、欲求が決定するとしています。

「生理的欲求」から「他者からの承認と自尊心の欲求」までを欠乏動機といい、これらは自分以外のものによって満たされる欲求です。しかし、「自己実現の欲求」は、他の4つの欲求と異なり、満たされるほどに一層関心を強化される成長動機といわれます。マズローは、高次の欲求が満たされないからと言って，低次の欲求をより満たそうとはしない（不可逆的）としています。マズローが欲求階層説は、ある個人がどの欲求レベルまで充足されているのかを理解できれば，その人を動機づけるのにどの欲求に働きかければよいのかが明らかになることが特徴的です。

（２）ハーズバーグの二要因理論
アメリカの臨床心理学者である、フレデリック・ハーズバーグが1959年の著作「作業動機の心理学」で提唱した職務満足および職務不満足を引き起こす要因に関する理論です。ハーズバーグは、人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではなくて、「満足」に関わる要因（動機付け要因）と「不満足」に関わる要因（衛生要因）は別のものであると主張しています。

①動機付け要因
職務に対する積極的な態度を引き出す要因です。例えば、「達成すること」「承認されること」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などです。これらが満たされると満足感を覚えますが、欠けていても職務不満足を引き起こすわけではないとされています。動機付け要因は、マズローの欲求段階説でいうと「自己実現の欲求」「他者からの承認と自尊心の欲求」「所属と愛の欲求」の一部に該当する欲求を満たすものです。

②衛生要因
積極的な職務態度を引き出す要因とはなりませんが、改善すれば、構成員の不満を解消することのできる要因です。「会社の政策と管理方式」「給与・評価・処遇」「人間関係」「作業条件」などで、これらが不足すると職務不満足を引き起こします。衛生要因は、マズローの欲求段階説でいうと、「生理的欲求」「安全の欲求」「所属と愛の欲求」の一部の欲求を満たすものとなっています。元々は、衛生要因は労働環境に関するものであり、仕事の不満を予防する働きを持つ要因であるのに対して、動機付け要因はより高い業績へと人々を動機づける要因として作用しています。

ハーズバーグの主張は、二つの要因から人の満足・不満足を分析することから、二要因理論と呼ばれています。

（３）マクレランドの欲求理論
アメリカの心理学者である、デイビッド・マクレランドが、1976年に発表した欲求理論で、作業場における従業員には、達成動機（欲求）、権力動機（欲求）、親和動機（欲求）、回避動機（欲求）の４つの主要な動機ないし欲求が存在するとされています。

①達成動機（欲求）
達成動機（欲求）とは、成功の報酬より自身がそれを成し遂げたい、前回よりもうまく、効率的にやりたいという動機（欲求）です。

高い達成動機（欲求）をもつ人は、
●個人的な進歩に最大の関心があるため努力を惜しまず、何事も自分の手でやることを望む。
●適度なリスクをとるが、あまりに失敗するリスクが高い状況では､動機付けされず、成功の確率が５０％程度の時に最も強く動機付けされる。
●自分が行ったことの結果について迅速なフィードバックを欲しがる。
といった特徴があるとされています。

②権力動機（欲求）
権力動機（欲求）は、他者にインパクトを与え、影響力を行使して、コントロールしたい、という動機（欲求）です。

権力動機（欲求）が強い人は

●責任を与えられることを楽しむ。
●他者から働きかけられるよりも、他者をコントロール下に置き、影響力を行使しようとする
●競争が激しく、地位や身分を重視する状況を好む。
●効率的な成果よりも信望を得たり、他者に影響力を行使することにこだわる。
といった特徴があるとされています。

③親和動機（欲求）
他者の注意，承認，支持を得たいという欲求。また自分に好意的な人に対しては，一緒にいたい，友好的な関係を維持したいという欲求です。

強い親和動機（欲求）をもつ人は

●他者からよく見てもらいたい、好かれたいという願望が強く。
●心理的な緊張状況には一人では耐えられなくなる傾向がある。
●人の役に立とうとする。
といった特徴があるとされています。

④ 回避動機（欲求）
失敗を恐れて困難な業務を避けようとする欲求です。

強い回避欲求を持つ人は、

●率先して行動するよりも周囲の出方を見ながらそれに合わせて行動する。
といった特徴があるとされています。

マクレランドによれば、人は達成動機、権力動機、親和動機、回避動機のすべてを持っていますが、その中の１つが優勢に現れるとしています。
この理論がモチベーションマネジメントにおいて重視されているのは、人の欲求を4つのタイプにわかりやすく分類し、管理者が部下のモチベーションを向上させるための行動指針をシンプルに提示することを可能にしたからと言えるでしょう。

モチベーションが低下する４つの原因

従業員のモチベーションマネジメントの効果を最大化するには、まずモチベーションの低下を招く要因を特定する必要があります。ハーズバーグの主張する衛生要因である「会社の政策と管理方式」「給与・評価・処遇」「人間関係」「作業条件」などを参考に、代表的な要因を４つ挙げます。

（１） 会社の政策と管理方式に関する不満
会社の戦略や仕事の現実の方向性が入社前に想定していたものとギャップがあったり、裁量権がなく他者に指示されることが多い場合、従業員がモチベーションを下げてしまう場合があります。このような不満を抱き、従業員が改善を希望しても、会社からの仕事内容に対する説明が不十分で納得できない状況が続いたりすると、会社に対する期待とともに労働意欲も薄れていきモチベーションの低下にとどまらず、離職の原因にもつながります。

（２）給与や評価・処遇への不満
給与や評価・待遇への不満があると、従業員のモチベーションが下がる場合があります。人事考課とは、企業で定めた基準に基づき社員の実績や業務態度、能力を評価する制度です。 一定の期間における社員の成果や取り組みを、四半期や半期に１回、１年に１回など、定期的に評価します。給料や等級を決める判断材料となり、適切な人事処遇を実現するために不可欠な取り組みです。発揮した能力や残した業績に対する会社の受け止め方が反映されるため、納得できる評価が受けられるかどうかは従業員にとって非常に重要なポイントです。「正当な評価がされていない」、「待遇が不公平」などといった不満が募ると、従業員は会社に貢献する意欲を失います。

（３）人間関係への不満
組織の人間関係への不満があると、従業員のモチベーションは下がりやすくなります。上司や同僚との人間関係の良し悪しは、従業員が働くモチベーションとも密接に関連しているのです。人間関係が良好だと、周囲の人やチームに貢献したいという気持ちが生まれます。しかし、職場の人間関係が悪い、尊敬できない上司の元で働いている、身近な同僚でやる気がない人がいる時など、貢献意識が低下し、モチベーションを下げる原因になることも少なくありません。

（４）作業条件への不満
作業条件が悪いと、体の疲れやストレスが蓄積することになり、従業員のモチベーションを低下させる原因のひとつとなります。疲労が蓄積されてくると、前向きな気持ちを維持するのが難しくなります。又、仕事の疲れには精神的なストレスを増加させ、じわじわとモチベーションを奪っていくことになります。

モチベーションを向上させる要因

次に、モチベーションを向上させる要因について、先ほどのモチベーション理論を活用して説明します。

（１）マズローの欲求階層説のモチベーションマネジメント活用方法

① 「他者からの承認と自尊心の欲求」から「自己実現の欲求」を満たしてモチベーションを向上させる
「生理的欲求」から「所属と愛の欲求」までが満たされると、人間は次に「他者からの承認と自尊心の欲求」を満たしたいと思うと考えられます。マネジメント側が仕事内容や姿勢を認める発言をしてあげることや、難易度を上げた新しい仕事を与えるなどを行うことで、部下のモチベーションは向上するはずです。また、表彰制度を設けたり、ある程度の意思決定の権限を与えたりするのも効果的です。

② 「自己実現の欲求」は、外からの関与が難しく、個人差が大きくなりますが、マネジメント側や企業は、仕事で自己実現欲求に達した従業員のビジョンを明確にさせ、ステップを上がる際の障害や課題をサポートできるよう意識しましょう。近年、企業の存在意義であるパーパス（purpose）を軸にした経営に関心が寄せられています。パーパス経営とは、「企業の存在理由を打ち出し、社会に貢献していくこと」を優先して経営活動を行うことです。企業が、社会課題解決や社会貢献などの存在理由を打ち出すことで、従業員も共感できる事業や仕事へ自主的に参画するように変化しています。「自己実現の欲求」は、パーパス経営とのかかわりが深いと言えます。

（２） マクレランドの欲求理論のモチベーションマネジメント活用方法

マクレランドの欲求理論をモチベーションマネジメントに活用するためには、従業員の欲求や行動が、4つの動機のうちどの動機にもとづいているのかを理解する必要があります。マクレランドの欲求理論における4つの動機に合わせ、仕事を任せ、適した環境を整備してあげることで、モチベーションを高めるだけでなく生産性の向上にもつながります。

① 達成動機（欲求）が高い人に向いている仕事とは？
達成欲求が高い人は、業績に対する意識が高い人が多いため、結果が分かりやすく数字に出る営業職に向いています。

② 親和動機（欲求）が高い人に向いている仕事とは？
親和欲求が高い人は、社交性が高い人が多いため、チームの構築や来客応対といった対人業務に向いています。

③ 権力動機（欲求）が高い人に向いている仕事とは？
権力欲求が高い人は、部下のコントロールに長けている人が多いため、マネージャー職に向いています。

④ 回避動機（欲求）が高い人に向いている仕事とは？
回避欲求が高い人は、受動性が高くトラブル回避能力に長けている人が多いため、安定したルーチンワークの多い事務職に向いています。

モチベーションを高めるための4つの施策

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• 企業不祥事例から考えるコンプライアンス・リスク管理の実務

  1.研修の狙い

  社会的問題にまで発展してしまうような企業不祥事の報道が後を絶たず、さらに社会の反応は厳しくなっています。しかしながら、こうした環境にあっても、不祥事は対岸の火事、自分には関係ないと思っている現場の社員が多いのが実情ではないでしょうか。
  「コンプライアンスに関係する規程、教育、監査を導入したけれど、部門や現場への浸透がいまひとつ徹底しない」という担当者の相談が多数聞かれます。例えば、自動車の車検に合格しても安全運転の教育がなければ事故は防げません。コンプライアンス活動も同じです。そこで、本セミナーでは、この「安全運転教育」の部分、すなわち部門や現場の社員が納得して行動を改めるコンプライアンスの考え方や説明の仕方を具体的なケースを踏まえて実践的に学習します。

  2.プログラム内容

  １．企業を取り巻くリスクの現状
  　１）近時の企業不祥事の概観
  　　　ア．急増する会計不正事件
  　　　イ．続出するデータ改ざん・品質不正
  　　　ウ．ハラスメント事案
  　　　エ．グループ企業不祥事
  　　　オ．IT関連・情報漏えい事案
  　　　カ．その他
  　２）実際の不祥事例に見るコンプライアンス・リスク
  　３）コンダクト・リスクとは
  
  ２．コンプライアンスの実務
  　１）コンプライアンスの本質
  　２）企業グループとしての対応の必要性
  　３）「知識」よりも「意識」
  　４）情報開示・コントロールの重要性
  　５）リスクベース・アプローチ
  　６）「コンプラ疲れ」から「現場を巻き込むコンプライアンス」へ
  　７）コンプライアンスを風化させない
  　８）今後も留意すべき事案類型～SDGs時代が求めるリスク管理～
  
  ３．実際の不祥事例から見る企業に潜む不正リスク
  　１）他社不祥事から見る不正リスクのありか
  　　　ア．企業風土（統制環境）
  　　　イ．聖域事業・聖域部門
  　　　ウ．非中核部門・新規事業
  　　　エ．グループ会社
  　２）不正の背景にあるもの
  　　　ア．動機（インセンティブ・プレッシャー）
  　　　イ．不正の機会
  　　　ウ．正当化
  
  ４．不正の未然防止・早期発見に必要な視点
  　１）経営トップのコミットメント
  　　　　・言行一致（インテグリティ）の重要性
  　　　　・情報伝達の正確性・迅速性の確保
  　２）不正の未然防止・早期発見のためのチェックポイント
  　　　ア．社内の情報伝達に問題はないか
  　　　イ．組織に働く人間心理・バイアスを理解する
  　　　　・職場に巣くう三猿（見ざる、聞かざる、言わざる）
  　　　　・グループシンク（集団思考・集団浅慮）
  　　　　・リスキーシフト
  　　　　・確証バイアス・正常性バイアス
  　　　　・同調圧力（peer pressure）
  　　　ウ．あってはならないの呪縛から抜け出す
  　　　エ．自社の不正リスクを正しく評価・把握する
  　　　オ．職業的懐疑心の重要性～不正の兆候を見逃さないために～
  　　　カ．モニタリング機能の強化
  
  ５．危機管理における留意点
  　１）危機管理の失敗パターンを考える
  　　　ア．二発目轟沈型
  　　　イ．意思疎通不全型
  　　　ウ．再発防止不徹底型
  　２）留意すべきポイント
  　　　ア．正しい「現状認識」「リスク評価」
  　　　イ．流動する「社会的責任」「説明責任」
  　　　ウ．「消極的隠蔽」の未然防止
  　　　エ．「ステークホルダー」視点による俯瞰
  　　　オ．「事実調査」「原因究明」「再発防止」の工程管理
  　　　カ．会社が真に守るべきものは何か
  　３）悩ましい事案にどう対応するか
  
  ６．終わりに～会社と従業員を守るリスク管理を目指して～

• 管理職になったら覚えたいハラスメント対応

  1.研修の狙い

  ハラスメントの基礎知識、グレーゾーンの考え方、職場のハラスメント事例などをわかりやすく解説します。また、セクハラ、マタハラ、パワハラ、ＳＯＧＩ　ハラなど多様化するハラスメントに対して、管理職としてどのように対応すればよいのかを具体的に知ることができます。

  2.プログラム内容

  １．ハラスメントの基礎知識
  　１）職場で対応するべきハラスメントの基本
  　２）セクシュアルハラスメント／グレーゾーンの対応
  　３）マタニティハラスメント／必要な配慮のポイント
  　４）ＳＯＧＩ　ハラスメント／ケーススタディ
  
  ２．パワーハラスメントの対応
  　１）パワーハラスメントとはどのような行為なのか？
  　２）誰もが行為者になる可能性がある
  　３）グレーゾーンに要注意、見分け方と対処法
  　４）上司の何が問題でしょうか／ケーススタディ
  
  ３．職場のワークハラスメント、対応と防止策
  　１）ハラスメントの度合いと法的責任
  　２）セカンドハラスメントを防ぐために
  　３）被害者にも行為者にもならないために
  　４）今求められるハラスメント防止策

• 管理職に必要な法律知識とコンプライアンス

  1.研修の狙い

  昨今、企業ではコンプライアンスを意識した経営の取り組みが強化されていますが、それでもニュースを賑わすような不祥事がなくならないのが実態です。問題として表面化すれば、経営者の辞任だけではなく、企業の存続そのものが危ぶまれる事態に陥ります。 それゆえ、現場の取り纏め役である管理職がコンプライアンス意識を高く持ち、問題を未然に防ぐべく日々のマネジメントに臨むことが重要です。
  本セミナーでは、管理職に必要な法律知識とコンプライアンスについて、ケーススタディを通じて実践的に学びます。

  2.プログラム内容

  １．コンプライアンス
  　１）コンプライアンスとは何か
  　２）コンプライアンスの必要性
  　３）コンプライアンス違反の種類
  　４）コンプライアンス違反の弊害
  　５）内部通報窓口改革
  
  ２．労務管理
  　１）リスクが高まる労働紛争
  　２）管理職としての心構え
  　３）労働時間管理の注意点
  　４）残業代対策の落とし穴
  　５）ケーススタディ
  
  ３．ハラスメント
  　１）セクシャルハラスメント
  　２）パワーハラスメント
  　３）ハラスメントの裁判例
  　４）メンタルヘルスの問題点
  　５）ケーススタディ
  
  ４．その他のコンプライアンス違反
  　１）偽装請負
  　２）景品表示法
  　３）独占禁止法
  　４）下請法
  　５）不正競争防止法
  　６）インサイダー取引
  　７）反社会的勢力
  　８）子会社管理
  　９）ケーススタディ
  
  ５．質疑応答

• これだけは知っておきたい！コンプライアンスの基礎知識

  1.研修の狙い

  企業をとりまく法規制、環境、社会の意識の変化等を背景に、コンプライアンス遵守の重要性はますます高まっています。そこで、本セミナーではコンプライアンスの基礎知識を習得していただいた上で、日常業務でコンプライアンス違反を起こしてしまいがちなことを事例として挙げて検討し、確認していただきます。自分自身がコンプライアンス違反を起こさないことはもちろんのこと、コンプライアンス違反のない職場をどのようにつくっていくのか、そのポイントを解説いたします。ぜひご参加ください。

  2.プログラム内容

  １．これだけは知っておきたい！ コンプライアンスの基礎知識
  　１）最近の企業の主なコンプライアンス違反
  　２）コンプライアンス違反が企業にもたらす影響
  
  ２．日常業務において守るべき具体的なコンプライアンス事例
  　１）職場において生じうる事例
  　２）取引先との間で生じうる事例
  　３）一般社会との関係で生じうる事例
  
  ３．コンプライアンス違反のない職場をつくるために何をすればいいのか
  
  ４．職場でコンプライアンス違反が発生した時の対応法

　

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