経営戦略の基本

• １）戦略とは
• ●戦略思考を身につける
• 　　～競争優位をどう築くか～
• ２）全社戦略のフレームワーク
• ●ポートフォリオ管理　
• 　　～事業の「選択と集中」～
• ３）事業戦略の作り方
• ●ポジショニングとケイパビリティ
• 　　～位置取りで勝つか、組織能力を磨くか～
• ４）全社戦略および事業戦略の事例とケーススタディ

経営の９つの次元

• １）経営の９つの次元とは
• ●優れた経営組織に共通する仕組み
• 　～「理念」→「戦略」→「実装」→「検証」のサイクル～
• ２）理念
• ●「ＷＨＹ」から始める３つの次元
• ３）戦略
• ●「ＨＯＷ」を究める３つの次元
• ４）実装
• ●「ＷＨＡＴ」を磨く３つの次元
• ５）ケーススタディ

上司と部下、リーダーとフォロワー

• １）リーダーの使命とマネジャーの仕事
• ２）業務推進型（マネージャー論）から
• 　 変革推進型（リーダー論）へ
• ３）フォロワーシップの本質
• ４）変革推進型のリーダーシップ
• ●カリスマ型リーダーシップ
• ●イノベーター型リーダーシップ
• ●サーバント型リーダーシップ
• ５）変革期のリーダー像＆フォロワー像
• ６）上司＆部下vsリーダー＆フォロワー
• ●誰が（何が）中心か
• ●タテ型／外発的動機vsヨコ型／内発的動機
• ７）ケーススタディ

物語マトリクス理論

• １）物語マトリクス理論とは
• ●ビジネスにおける「物語」の必要性
• 　～イノベーションや創発を促進するシナリオ～
• ２）戦略開発と組織開発の連続化
• ３）深掘りと探索の一体的マネジメント
• ４）ダイナミック・ケイパビリティの習得
• ●急激な環境の変化に対応する能力
• ５）ケーススタディ

両利きの経営

• １）両利きの経営とは
• ●企業に求められる「既存事業の深掘り（漸進
• 　的イノベーション）」と「新規事業の探索（飛
• 　躍的イノベーション）」の両立
• ２）「深掘り」と「探索」を両立させる
• ３）整合性モデルを活用する
• ４）戦略と組織を一体化する
• ５）ケーススタディ

会計の種類とそれぞれの目的

• （１）会計の種類
  ●外部に報告するための「財務会計」
  ●マネジメントに役立てる「管理会計」
• （２）避けて通れないIFRS（国際会計基準）の影響

財務諸表の見方・読み方

• （１）財務諸表の基本構造
  ●主要３表の相互関連
  ●貸借対照表（B/S）：左右の関係と上下の関係
  ●損益計算書（P/L）：段階的利益計算と各利益の意味
  ●キャッシュ・フロー
• （２）収益性
  ●「収益性」とは資本利益率である
  ●２つの指標 RDAとROE
  ●RDAを分解する
  【ケーススタディ】実在企業の収益性分析
• （３）生産性
  ●生産性とは経営資源の活用度
  ●ポスト資本主義時代の生産性の意義
  【ケーススタディ】実在企業の生産性

意思決定のために会計をどう役立てるか

• （１）意思決定に役立たなければ管理会計ではない
  ●比較対象の明確化
  【演習】損失額はいくらか
  ●管理会計特有の埋没コストと機会コスト
  【演習】追加受注するか否かの意思決定
• （２）管理会計をカタチにする
  【演習】強化・撤退すべき部門はどれか
  ●変動費と固定費を分ける
  ●固定費を個別と共通に分ける
  ●個別固定費を管理可能性で分ける
  ●共通部門の予算差異を分離する
  ●配賦について考える
  ●利益の源泉は顧客
  【ケーススタディ】組織戦略と管理会計

「合理性を超える」意思決定

• （１）合理性のワナ
• （２）合理性を超えて成功したケース
  ●サムスン、グーグル、アップル
• （３）これからのガバナンスのあり方

第1部
会社法・金融商品取引法等が求める取締役の義務と責任

取締役・取締役会の基礎知識

• （１）取締役とは
• （２）取締役会とは
• （３）取締役会の権限

取締役の責任

• （１）民事責任
• （２）行政責任
• （３）刑事責任

どのような場合に取締役は責任を負うか

• （１）善管注意義務違反
  ●経営判断原則
  ●内部統制・監督責任
• （２）金融商品取引法上の義務
  ●開示義務違反

責任追求訴訟（代表訴訟）

• （１）代表訴訟の最近の傾向
• （２）典型的な代表訴訟のパターン
• （３）代表訴訟への対応

第2部
具体例にみるコンプライアンスと法律知識

労務

• （１）労務問題も取締役の損害賠償責任となるか
• （２）過労死の事例と対応策
• （３）うつ病の事例と対応策
• （４）セクハラの定義、最近の傾向と対応策
• （５）パワハラの具体例と対応策

粉飾決算

• （１）粉飾決算は取締役の責任問題に直結
• （２）架空売上、循環取引など、業績の粉飾の対応策
• （３）架空債務、キックバックなど、利益追求のための粉飾の対応策

偽装・情報漏洩

• （１）表示偽装の事例と対応策
• （２）データ改ざんの事例と対応策
• （３）個人情報漏洩の事例と対応策

独禁法・下請法

• （１）カルテルの事例とリニエンシーの実務
• （２）下請法の事例と対応策

インサイダー取引

事後的リスク管理としてのマスコミ対応

役員・管理職自ら理解し、社員に徹底すべき本当の会計の基本とは？

• （１）アカウンタビリティとは
• （２）会計を学ぶのは「説明できる人」になるためであり、「仕事を任せられる人」になるためである
• （３）会計が分からないことと、自由主義経済が分からないことは同義である 

役員・管理職に必要な会計の基本概念

• （１）資産・負債の定義の重要さ
• （２）日本企業の管理職の殆どはP/Lしか見ていない
• （３）資産（アセット）に対する興味・関心がなく、投資（ROI）に関する経験・見識がほぼ皆無である
• （４）経理以外の人に記帳技術は不要。重要な用語の厳密な定義を正しく知れば会計全体が分かったも同然である
• （５）簿記検定ではなく「定義と論理」から入門するのは、海外では当たり前のアプローチである
• （６）「資産」の定義をはっきりさせる
• （７）「負債」の定義をはっきりさせる
• （８）「資本（純資産）」の定義をはっきりさせる
• （９）「収益」「費用」の定義をはっきりさせる

B/SとP/Lの動きを理解する

～演習問題を声を出して唱和して、確実に身につける～ 
●あらゆる取引でのB/S、P/Lの動きを「いちいち考えなくとも瞬間で分かる人」になる

• <1>「資産」「負債」はどう動くか？
• <2> 差額はどう動くか？
• <3>「収益」「費用」はどう動くか？
• <4>当期の利益はどう動くか？

経営指標の本質的意味

• （１）ROE、ROAとは何か
  ～ROE、ROAの知ったかぶりをやめさせる～
• （２）主要な経営指標の意味を「何となくしか知らない」人が日本企業の管理職・役員の大半である
• （３）ROE、ROAについて、痛い思いをするほど、深く理解する

企業と社会の関係性の変遷

SDGsとESGの関係と重要性

• （１）気候変動と環境経営の変遷
• （２）パリ協定
• （３）SDGsは何を求めているのか?

責任投資原則とESG投資

• （１）ESG投資
• （２）ダイベストメント（投資撤収）
• （３）科学的根拠に基づいた排出削減目標
• （４）気候関連財務情報開示タスクフォース

ESGとSDGsの取り組み事例

• （１）バングラデシュ「ラナ・プラザ」の悲劇
• （２）三菱地所株式会社【空と土プロジェクト】
• （３）OKUTA株式会社【こめまめプロジェクト】
• （４）シチズン株式会社【シチズンエル】

企業として何から対応すればよいか

• （１）ブランドストーリーの再構築
• （２）DXを活用したビジネスモデルの再構築

脱炭素経営にみる実務対応

• （１）炭素生産性の向上
• （２）Science Based Target
• （３）TCFD

問われる経営構想力

• ●なぜDXは推進できないのか？
• ●企業が行うべき真のDXとは何か？
• ●経営をDXで成功に導く５つのポイント
• ●成功事例で理解するDXの５つのポイント
• ●経営が理解すべき、DXを支えるIT技術

会社と会計の関係

• （１）仕組みとしての会社とは
• （２）会社の意義から理解する企業会計の役割とは
• （３）制度会計としての財務会計の意義

BSアプローチで理解する会計の仕組み

• （１）貸借対照表（Ｂ/Ｓ）を理解する
  ・資産とは
  ・負債とは
  ・純資産とは
• （２）貸借対照表（Ｂ/Ｓ）と損益計算書（Ｐ/Ｌ）の関連を理解する
• （３）会社の仕組みから理解する会計のルール
  ・なぜ決算が必要なのか？
  ・売上・売上原価・棚卸資産
  ・引当金
  ・減価償却

財務諸表の見方を理解する

• （１）貸借対照表の見方
  ・資産の種類
  ・負債の種類
• （２）損益計算書の見方～５つの利益の意味
• （３）キャッシュフロー計算書の見方
  ～３つのキャッシュフロー

決算書の分析から見えてくる会社の姿

• （１）ＲＯＩ（投資利益率）から理解するＲＯＡとＲＯＥ
• （２）収益性分析から見えてくる会社の姿　【ワーク】
• （３）安全性分析から見えてくる会社の姿　【ワーク】

財務分析の限界～数値で表せないもの

会計の種類とそれぞれの目的

• （１）会計の種類
  ●外部に報告するための「財務会計」
  ●マネジメントに役立てる「管理会計」
• （２）避けて通れないIFRS（国際会計基準）の影響

財務諸表の見方・読み方

• （１）財務諸表の基本構造
  ●主要３表の相互関連
  ●貸借対照表（B/S）：左右の関係と上下の関係
  ●損益計算書（P/L）：段階的利益計算と各利益の意味
  ●キャッシュ・フロー
• （２）収益性
  ●「収益性」とは資本利益率である
  ●２つの指標 RDAとROE
  ●RDAを分解する
  【ケーススタディ】実在企業の収益性分析
• （３）生産性
  ●生産性とは経営資源の活用度
  ●ポスト資本主義時代の生産性の意義
  【ケーススタディ】実在企業の生産性

意思決定のために会計をどう役立てるか

• （１）意思決定に役立たなければ管理会計ではない
  ●比較対象の明確化
  【演習】損失額はいくらか
  ●管理会計特有の埋没コストと機会コスト
  【演習】追加受注するか否かの意思決定
• （２）管理会計をカタチにする
  【演習】強化・撤退すべき部門はどれか
  ●変動費と固定費を分ける
  ●固定費を個別と共通に分ける
  ●個別固定費を管理可能性で分ける
  ●共通部門の予算差異を分離する
  ●配賦について考える
  ●利益の源泉は顧客
  【ケーススタディ】組織戦略と管理会計

「合理性を超える」意思決定

• （１）合理性のワナ
• （２）合理性を超えて成功したケース
  ●サムスン、グーグル、アップル
• （３）これからのガバナンスのあり方

トップが求める取締役の役割とは

• （１）経営は経営者だけの仕事ではない！役員チーム推進する！
• （２）学習組織を作り、成長し続ける組織を創造する
• （３）取締役に必要なスキルと習慣力とは

外部環境と国策を理解し、チャンスを見出す

• （１）コロナインパクトは、これからの時代の幕開け
• （２）SDGsを取り込んだ経営計画とは何か？
• （３）2025年デジタルガバメント政策からIT推進速度を理解する

自社の強みを活かす戦略立案を考える

• （１）中期的な課題は、マーケティング・イノベーション・生産性向上・人材育成の４つである
• （２）マーケティングとイノベーションは幹部全員で毎月協議する
• （３）戦略チェックは、「論語と算盤」の思考で行う

戦略を実行管理する仕組みを構築する

• （１）月次の４サイクルチェックシステムで実行管理
• （２）毎月初の上司と部下の個人面談は不可欠である
• （３）年間スケジュールを決めておくと経営の生産性が上がる

メンバーが育つ効果的な会議の進め方

• （１）好業績と幹部は会議で創る！ 効果的な会議の進め方（必見）
• （２）会議の巧拙は経営のパフォーマンスに大きな影響を与える
• （３）会議の効果性を高める会議のルール

自らを律して部下の成長支援に力を貸す

• （１）率先垂範の姿勢は崩さない
• （２）人材育成ではなく、成長支援の概念で取り組む
• （３）人間学を一緒に学び、価値観を共有する

第１部
総論

取締役の法的責任を考えるための背景事情

• （１）日本再興戦略としてのガバナンス改革（取締役会改革）
• （２）中小会社にも求められるコンプライアンス経営
• （３）メインバンク、行政による仲裁機能の低下～「村の長老」不在で法的責任論に光があたる時代

取締役の法的地位について

• （１）会社法上の権利・義務
• （２）誤解されがちな取締役の責任
  ～取締役会の構成員であることに留意
• （３）金商法上の責任
• （４）コーポレートガバナンス・コードとの関係

取締役のリーガルリスクをどう考えるか

• （１）敗訴リスク
• （２）提訴リスク
• （３）経営判断のプロセスの合理性こそ重要

第２部
各論

取締役は誰のために仕事をするのか

• （１）「 善管注意義務」を具体的な事例から理解する
• （２）「 内部統制の構築」を具体的な事例から理解する
• （３）「 重過失」と「過失」の違いを理解する

ステイクホルダーへの配慮
（コンプライアンス経営）

• （１）従業員－労務コンプライアンス
• （２）消費者、国民－景表法、公益通報者保護法
• （３）取引先－独禁法、下請法、不正競争防止法
• （４）株主、投資家－会計不正、情報管理（インサイダー規制）
• （５）地域－環境法、海外不正問題

取締役の権利・義務と「共助の精神」

• （１）監査役（監査役会）との関係
• （２）代表取締役との関係
• （３）会計監査人との関係
• （４）幹部社員、執行役員との関係
• （５）他の取締役との関係

経営戦略の基本

• １）戦略とは
• ●戦略思考を身につける
• 　　～競争優位をどう築くか～
• ２）全社戦略のフレームワーク
• ●ポートフォリオ管理　
• 　　～事業の「選択と集中」～
• ３）事業戦略の作り方
• ●ポジショニングとケイパビリティ
• 　　～位置取りで勝つか、組織能力を磨くか～
• ４）全社戦略および事業戦略の事例とケーススタディ

経営の９つの次元

• １）経営の９つの次元とは
• ●優れた経営組織に共通する仕組み
• 　～「理念」→「戦略」→「実装」→「検証」のサイクル～
• ２）理念
• ●「ＷＨＹ」から始める３つの次元
• ３）戦略
• ●「ＨＯＷ」を究める３つの次元
• ４）実装
• ●「ＷＨＡＴ」を磨く３つの次元
• ５）ケーススタディ

上司と部下、リーダーとフォロワー

• １）リーダーの使命とマネジャーの仕事
• ２）業務推進型（マネージャー論）から
• 　 変革推進型（リーダー論）へ
• ３）フォロワーシップの本質
• ４）変革推進型のリーダーシップ
• ●カリスマ型リーダーシップ
• ●イノベーター型リーダーシップ
• ●サーバント型リーダーシップ
• ５）変革期のリーダー像＆フォロワー像
• ６）上司＆部下vsリーダー＆フォロワー
• ●誰が（何が）中心か
• ●タテ型／外発的動機vsヨコ型／内発的動機
• ７）ケーススタディ

物語マトリクス理論

• １）物語マトリクス理論とは
• ●ビジネスにおける「物語」の必要性
• 　～イノベーションや創発を促進するシナリオ～
• ２）戦略開発と組織開発の連続化
• ３）深掘りと探索の一体的マネジメント
• ４）ダイナミック・ケイパビリティの習得
• ●急激な環境の変化に対応する能力
• ５）ケーススタディ

両利きの経営

• １）両利きの経営とは
• ●企業に求められる「既存事業の深掘り（漸進
• 　的イノベーション）」と「新規事業の探索（飛
• 　躍的イノベーション）」の両立
• ２）「深掘り」と「探索」を両立させる
• ３）整合性モデルを活用する
• ４）戦略と組織を一体化する
• ５）ケーススタディ