新任取締役・執行役員セミナー＜2024年度＞は以下の日程で開催いたします ■新任取締役・執行役員セミナー【全５日間コース】 A日程／B日程／C日程／D日程 ■新任取締役・執行役員セミナー【コアコース】※Ｅ日程はコアコースのみ A日程／B日程／C日程／D日程／E日程 【第１講】「リーダーシップと戦略の実行」講師：梅本　龍夫　氏 １．経営戦略の基本 　１）戦略とは 　　●戦略思考を身につける 　　　～競争優位をどう築くか～ 　２）全社戦略のフレームワーク 　　●ポートフォリオ管理 　　　～事業の「選択と集中」～ 　３）事業戦略の作り方 　　●ポジショニングとケイパビリティ 　　　～位置取りで勝つか、組織能力を磨くか～ 　４）全社戦略および事業戦略の事例とケーススタディ ２．経営の９つの次元 　１）経営の９つの次元とは 　　●優れた経営組織に共通する仕組み 　　　～「理念」→「戦略」→「実装」→「検証」のサイクル～ 　２）理念 　　●「ＷＨＹ」から始める３つの次元 　３）戦略 　　●「ＨＯＷ」を究める３つの次元 　４）実装 　　●「ＷＨＡＴ」を磨く３つの次元 　５）ケーススタディ ３．上司と部下、リーダーとフォロワー 　１）リーダーの使命とマネジャーの仕事 　２）業務推進型（マネージャー論）から変革推進型（リーダー論）へ 　３）フォロワーシップの本質 　４）変革推進型のリーダーシップ 　　●カリスマ型リーダーシップ 　　●イノベーター型リーダーシップ 　　●サーバント型リーダーシップと自律衆知型フォロワーシップ 　５）変革期のリーダー像＆フォロワー像 　６）上司＆部下vsリーダー＆フォロワー 　　●誰が（何が）中心か 　　●タテ型／外発的動機vsヨコ型／内発的動機 　７）ケーススタディ ４．物語マトリクス理論 　１）物語マトリクス理論とは 　　●ビジネスにおける「物語」の必要性 　　　～イノベーションや創発を促進するシナリオ～ 　２）戦略開発と組織開発の連続化 　３）深化と探索の一体的マネジメント 　４）ダイナミック・ケイパビリティの習得 　　●急激な環境の変化に対応する能力 　５）ケーススタディ ５．両利きの経営 　１）両利きの経営とは 　　●企業に求められる「既存事業の深化（漸進的イノベーション）」と 　　　「新規事業の探索（飛躍的イノベーション）」の両立　 　２）深化と探索を両立させる 　３）整合性モデルを活用する 　４）戦略と組織を一体化する 　５）ケーススタディ 【第２講】「取締役の責任とコンプライアンス・法律知識」講師：葉玉　匡美　氏 第１部　会社法・金融商品取引法等が求める取締役の義務と責任 １．取締役・取締役会の基礎知識 　１）取締役とは 　２）取締役会とは 　３）取締役会の権限 ２．取締役の責任 　１）民事責任 　２）行政責任 　３）刑事責任 ３．どのような場合に取締役は責任を負うか 　１）善管注意義務違反 　　●経営判断原則 　　●内部統制・監督責任 　２）金融商品取引法上の義務 　　●開示義務違反 ４．責任追及訴訟（代表訴訟） 　１）代表訴訟の最近の傾向 　２）典型的な代表訴訟のパターン 　３）代表訴訟への対応 第２部　具体例にみるコンプライアンスと法律知識 １．労務 　１）労務問題も取締役の損害賠償責任となるか 　２）過労死の事例と対応策 　３）うつ病の事例と対応策 　４）セクハラの定義、最近の傾向と対応策 　５）パワハラの具体例と対応策 ２．粉飾決算 　１）粉飾決算は取締役の責任問題に直結 　２）架空売上、循環取引など、業績の粉飾の対応策 　３）架空債務、キックバックなど、利益追求のための粉飾の対応策 ３．偽装・情報漏洩 　１）表示偽装の事例と対応策 　２）データ改ざんの事例と対応策 　３）個人情報漏洩の事例と対応策 ４．独禁法・下請法 　１）カルテルの事例とリニエンシーの実務 　２）下請法の事例と対応策 ５．インサイダー取引 ６．事後的リスク管理としてのマスコミ対応 【第３講】「会計と意思決定」講師：金子　智朗　氏 １．会計の種類とそれぞれの目的 　１）会計の種類 　　●外部に報告するための「財務会計」 　　●マネジメントに役立てる「管理会計」 　２）避けて通れないIFRS（国際会計基準）の影響 ２．財務諸表の見方・読み方 　１）財務諸表の基本構造 　　●主要3表の相互連関 　　●貸借対照表（B/S）：左右の関係と上下の関係 　　●損益計算書（P/L）：段階的利益計算と各利益の意味 　　●キャッシュ・フロー 　２）収益性 　　●「収益性」とは資本利益率である 　　●２つの指標　ROAとROE 　　●ROAを分解する 　　　【ケーススタディ】 実在企業の収益性分析 　３）生産性 　　●生産性とは経営資源の活用度 　　●ポスト資本主義時代の生産性の意義 　　　【ケーススタディ】 実在企業の生産性 ３．意思決定のために会計をどう役立てるか 　１）意思決定に役立たなければ管理会計ではない 　　●比較対象の明確化 　　　【演習】 損失額はいくらか 　　●管理会計特有の埋没コストと機会コスト 　　　【演習】 追加受注するか否かの意思決定 　２）管理会計をカタチにする 　　　【演習】 強化・撤退すべき部門はどれか 　　●変動費と固定費を分ける 　　●固定費を個別と共通に分ける 　　●個別固定費を管理可能性で分ける 　　●共通部門の予算差異を分離する 　　●配賦について考える 　　●利益の源泉は顧客 　　　【ケーススタディ】 組織戦略と管理会計 ４．「合理性を超える」意思決定 　１）合理性のワナ 　２）合理性を超えて成功したケース 　　●グーグル、アップル 　３）これからのガバナンスのあり方