係長・チームリーダー・主任の定義については、企業で様々です。特に、係長やチームリーダーを管理職と位置付けるかどうかは、企業によって考えが異なります。
一般的には、管理職は「課長」「次長」「部長」を指す場合が多いようです。このことからは、係長は管理職ではないという認識が妥当といえます。一方、「中間管理職」と言われる場合、課長と係長を指すケースも多く見られることから、係長は管理職ということになり、混乱してしまいがちです。

管理職であるかどうかは、
　〇管理職の重要な役割である、部下の人事評価を行っているか？
　〇時間外手当と対象となっているか？（※）
などを軸に、各社で判断していると思われます。

※詳細は省略しますが、労働基準法では「監督もしくは管理の地位にある者」を管理監督者といい、時間外手当は支給されません。管理監督者は「労働条件の決定その他の労務管理について経営者と一体的な立場にある者」とされていますので、企業が管理職と位置付けていても、法律上は管理監督者には当たらないという例もあります。
弊社では、係長や近年増加している、係長と同様の役割を期待されるチームリーダーは、管理職ではない、中堅社員の一つ段階と位置付けています。係長やチームリーダーは、組織の中で業務を行う一般的な最小単位である「係」や「チーム」において、管理職的立場を任された役職です。管理職でないとしても管理職的立場にあることは間違いありません。

係長が組織の中で果すべき、重要な役割は以下の３つです。

●現場最前線のリーダー
係（チーム）の目標を完遂するため、自らがメインプレイヤーとして高い成果を上げつつ、現場のリーダーとして係内の役割分担を明確にし、円滑に係の運営を行う役割を担います。役割分担以外にも、各自の業務目標を設定することも増えてくるはずです。目標設定については、各自の能力やスキルを理解した上で、本人の成長に必要な適度なストレッチを考慮しつつメンバーの納得感を得ることが重要です。
 

主任・係長の役割と基本行動（因藤 敏治 氏）

リーダー・主任・係長の役割と基本行動（井上 安立 氏）

●職務遂行に関する責任者
部下一人ひとりを育成し、各自の目標を達成させる、係の業務目標を完遂する。
係として、業務目標を与えられることになり、係の実績の合計が課の実績となることも多いわけですから、係長の責任は、大きいものとなります。
いくら係長がプレイヤーとして高い成果を上げていたとしても、他のメンバーが大きく不振であれば、係としての目標達成は難しくなります。部下一人ひとりに目配りし、必要な教育を行い育成することで、各自に目標を達成してもらうことが重要です。
 

チームビルディング 成果を上げ続けるチームの作り方（瀬越 敏弘 氏）

●管理職と現場のよきパイプ役
課長等の上司と現場との橋渡し役となるとともに、良きフォロワーとして、上司を補佐する役割があります。

中堅社員の役割と意識改革（甲部 昭人 氏）

フォロワーとして、課長の仕事を一部引き受けることは、将来管理職になったときに、活かすことのできる経験となるはずですので、積極的に行っていきましょう。

管理職・リーダーのためのチームワーク＆コミュニケーション活性化セミナー（服部 英彦氏）

一般的に主任は、係長より下位の役職です。主任は、現場で熟練したスキルを持つ人に与えられることが多く、後輩の指導などは任されますが、あくまでもプレイヤーであり、マネジメントまで求められるポジションではありません。
主任は係長や課長より他のメンバーとの距離が近く、チームのメンバーを代表して、意見をまとめて係長や課長に進言をしたり、熟練プレイヤーとして、メンバーの困りごとへの相談に乗り、円滑に業務を進める役割が期待されます。

主任・係長の役割と基本行動（山田 智大 氏）

リーダー・主任・係長の役割と基本行動（鈴木 泰詩 氏）

中堅社員の役割と意識改革（久保田 康司 氏）

中堅社員の役割と意識改革（藤野 祐美 氏）

主任が組織の中で果すべき、重要な役割は以下の３つです。

●自発的に業務を進めるロールモデル
主任は、熟練されたスキルを活かして、他メンバーよりも率先して業務を行なう必要があります。仕事を作り出すというよりは、管理職や係長からの指示に従って、業務を遂行するケースの方が多いと思われますが、業務を遂行していく際に中心となるポジションであるため、受け身ではなく自発的な行動が重要です。また、他メンバーのロールモデルとして、模範としての役割も求められます。
 

中堅社員　ワンランクアップの仕事術（中田 真理子 氏）

チームリーダー養成講座　基本編【午前】（磯野 茂 氏）

チームリーダー養成講座　実践編【午後】（磯野 茂 氏）

●管理職や上司のサポート
管理職や上司の指示を的確に現場へ共有したり、業務の進捗状況を取りまとめ報告したり管理職の判断を必要とする事項について、メンバーを代表して管理職や上司に進言することも主任の役割です。又、上司から一部仕事を引き受けたり、業務で使う資料を用意したりと、全体が上手く回るよう、サポートを行うことも期待されます。

チームを動かすリーダーシップとマネジメント（田岡 英明 氏）

社会人経験１０年目以上中堅社員対象 成果を上げるＰＤＣＡ実践セミナー（平山 陽子 氏）

生産性の高い会議の進め方（田岡 英明 氏）

●他のメンバーの教育やサポート
主任は自身の持つ熟練されたスキルを用いて、他メンバーとコミュニケーションを取りながら指導・育成する役割もあります。現場をまとめるリーダーとして、効率の良い業務の進め方や経験が少ない社員にわかりやすく仕事内容を教えるのが重要です。
そのため、他メンバーの業務進捗や業務内容など、全体を把握する意識ももつべきでしょう。また、各メンバーの得意不得意を把握することやメンバーの特徴を理解することで、各メンバーにあった最適な指導・育成法が見えてくるはずでから、日頃のコミュニケーションから業務状況や仕事に対する感触を聞き出すようにしましょう。
この点は、一般社員との物理的・精神的距離が近い、主任だからこその役割といえます。

Z世代・イマドキ若手の育て方・関わり方（窪田 司 氏）

社会人経験１０年目以上中堅社員対象 仕事を早くするタイムマネジメント（服部 悦章 氏）

社会人経験１０年目以上中堅社員対象 ロジカルシンキングと問題解決入門（久保田 康司 氏）

中堅社員のフォロワーシップ【午後】（大八木 智子 氏）

（１）係長・チームリーダーと主任の違い
係長と主任の違いは、先ほどお示ししましたが、大きく言えば、次の２点です。

●裁量権とそれに伴う責任の重さの違い
当然ながら、役職・職位が上に行くほど、その裁量権と責任は広く大きくなります。
主任は管理職ではなく一般社員に当たるため、後輩の失敗の責任を取らなければならないといったことは多くない点が、係長と主任の大きな違いです。

●マネジメントの比重の違い
係長も主任もプレイングマネージャーとしての共通点があります。但し、マネジメントの比重は係長の方が高くなります。

（２）係長研修・主任研修の内容
①階層別研修
階層別研修とは、社員の階層によって異なる研修を受講させ、それぞれの階層で必要不可欠なスキルや姿勢を身につけることを目的とした研修です。
階層別研修を実施することによって、係長や主任となった全ての社員に会社が期待する役割を理解してもらうことができ、意識や行動の改革やモチベーションアップにつながることで、結果として期待に沿うパフォーマンスを素早く発揮してもらうことが期待できます。
スキルについては、階層別研修で大まかなことを習得してもらい、個人の特性に合わせて、別途、研修を行うことも必要となります。

次に、係長・主任が習得すべきスキルと研修についてご説明します。

②スキル別研修
スキル別研修は、個人の特性や求められる役割により、多種多様な研修が用意されています。以下に、代表的なものをご説明します。

●問題解決力向上研修
中堅社員は、業務上で様々な問題に直面します。問題解決力向上研修を受講することで、問題の正しい捉え方や解決策の見つけ方を学び、迅速かつ正確な問題解決ができます。

仕事の優先順位決定と問題解決 中堅社員編(インバスケット・トランプ(R))（久保田 康司 氏）

生産性向上のためのタイムマネジメント（鈴木 進介 氏）

問題解決の基本と解決策を導く４つのステップ（後藤　匡史 氏）

中堅社員の問題解決力【午後】（廣居　朋也 氏）

リーダーのための問題解決と意思決定（神谷 悟 氏）

●ロジカルシンキング研修
ロジカルシンキングは、論理的思考力のことです。問題解決力のベースとなるスキルであり、業務において複雑な問題に直面する場合には、ロジカルシンキングの考え方を利用して、問題をMECEに捉えたりグルーピングしたりすることが必須です。問題解決の基礎となる力であり、顧客との交渉や上司への説明などあらゆる場面で必要なスキルですので、研修で確実に身に付けてほしいものです。

武器としてのロジカル・シンキング応用編（平井 孝志 氏）

●セルフマネジメント研修
自分自身を管理することで、自身の状態を安定させ、スムーズに仕事をこなすことができるようになります。成果を上げるために必要な行動を起こし、ムダな行動は減らすことで自分自身の行動をコントロールし、時に、行動を妨げる自分自身の感情をコントロールすることで安定した成果を出します。

●リーダーシップ研修
リーダーシップとは集団をまとめ、その目的に向かって導いていく機能のことです。
近年は管理職以外のメンバーにおいても、それぞれがリーダーシップを身につけることが求められています。現場では、事業環境の変化のスピードが速まっていることに加え、女性活躍推進などの従業員のダイバーシティ（多様性）推進も進んでおり、メンバーの特性に合わせたリーダーシップを発揮できることが重要となってきています。

中堅・若手社員のリーダーシップとフォロワーシップ（北川 和恵 氏）

社会人経験１０～２０年目対象 中堅・リーダーのリーダーシップ入門(役割)と部下・後輩指導（佐々木 千博 氏）

中堅社員 リーダーシップ入門【午後】（坂本 行廣 氏）

●フォロワーシップ研修
近年、組織で働くメンバーに必要な資質として「フォロワーシップ」という言葉が注目されています。フォロワーシップは、「部下が自律的かつ主体的に上司（リーダー）に対して働きかけることで、チーム（組織）の成果の最大化を図ること」を意味します。成果を上げる組織を作るためには、上司の指示に従い、積極的に業務を推進することは当然ですが、時に、部下から上司に対して健全な批判による、軌道修正を進言することも重要となります。

部下をもつ前に身につけておきたい新任リーダーの役割と仕事術（河野 通陽 氏）

●コミュニケーション研修
係長・主任は、上司や同僚・後輩とのコミュニケーションだけでなく、他部署やお客さまとのコミュニケーションを円滑に行うことが求められます。
コミュニケーション研修を受講することで、表現力や傾聴力を高め、円滑なコミュニケーションが可能となります。

仕事も人間関係もうまくいく コミュニケーションの技術（戸田 久実 氏）

●部下・後輩育成力向上研修
部下・」後輩を育成するためには、それぞれの伸ばすべき能力や課題を見つけ、適切なアプローチを行うなど育成力を高める必要があります。
また、フィードバックや評価方法についても研修で学び、部下の成長を促すための手法を身につけます。

新任リーダーに求められる チーム育成と仕事の進め方（山本 秀行 氏）

後輩・部下の心をつかみ成長につなげるタイプ別指導法（坂本 行廣 氏）

できる後輩・部下を育てる現場での指導法（ＯＪＴ）（河野 通陽 氏）

できる後輩・部下を育てる指導法 基本編【午前】（坂本 行廣 氏）

できる後輩・部下を育てる指導法 実践編【午後】（坂本 行廣 氏）

●ネゴシエーション力向上研修
ネゴシエーション力とは、相手との合意形成や交渉を円滑に進める力です。現場のメインプレイヤーである係長・主任は、上司やお客様との交渉が必要となる場合があります。ネゴシエーション研修を受講することで、相手の立場や要求を理解し、説得のメカニズムを用いて、効果的な働きかけを行うためのスキルを習得することが出来るようになります。